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   专业的事情就让专业的人来做,深圳市易办税企业服务有限公司公司已有多年的项目管理经验,以下为部分上哲观点。  在互联网大潮的冲击下,各行各业都产生不同程度的变化,而零售行业是深受其影响最大的行业。尤其是近两年来,实体零售行业的低迷已经成为趋势,在互联网平台的挑战下暴露了诸多问题,例如高库存、反应慢以及落后的供应链系统,在各类问题堆积下,店铺关店潮、死亡潮此起彼伏。近日,曾经门店数达112家,营业额达174亿的广东省第一大、全国十大连锁零售企业的“新一佳”也宣布破产清算,负债10.8亿!  从零售企业的2016年业绩快报来看,持续亏损的也占了大半壁江山,然而,永辉超市却以492.22亿元的营业收入和16.79%的增长领跑超市业态,成为一股清流。2017年仍势头未减,一季报显示其净利润7.44亿 同比增长57.6%,并且计划新开店124家!在行业面临寒冬的背景下,永辉超市却频频“搞事情”,我们不禁会问:它究竟做对了什么?转型,一直是永辉超市生存和发展的基因,在“转型找死,不转型等死”的魔咒下,它又有什么“寻龙诀”呢?  其实很早之前,永辉超市的管理层就提出“整合、转型、创新”的战略构想,以顾客为中心,重点在零售终端转型、供应链转型和互联网转型三方面发力,奏响了转型的协奏曲,并得到了有力的落实。  1. 终端的进化论:从“红标店”到“超级物种”。  永辉的实体店转型,历经了五次进化,分别出现了“红标店”、“绿标店”、“精标店”和“会员店”四种业态,直到现在的“超级物种”,持续不断升级地着消费场景。  传统红标店主要以卖场形式推出,定位面向的大众化、平民化的消费者,商品丰富,价格实惠。  伴随着消费升级,消费者对体验、服务以及购物环境有了更高的要求,“绿标店”应运而生。“绿标店”装修风格以时尚、大气的以绿、灰、棕等色调为主,货架整体变低,引进

  

  了大量的高端进口商品以及时尚品牌精品,定位相对高端。 

  

  商超产品同质化严重,为了追求差异化竞争,在绿标店的基础上再次升级推出“精标店”,用环境、服务和体验锁定中高端消费者,并尝试孵化工坊系列。在信息技术上,通过智能硬件助力门店发展,选用电子价签来代替传统纸质价签,店员只需在后台改变信息,商品对应的电子价签便能完成及时变更。 

  

  随着“精标店”日益成熟,中高端消费人群购买力得以论证,消费升级趋势来临。同时,流量增速放缓,如何进一步提升消费体验,增强消费者粘性,成为新挑战。2015年11月在上海开了第一家“会员店”,主要布局在中高端社区内,将线下会员引流到线上消费,形成消费闭环,满足会员到家服务等个性化需求。 

  

  超级物种在精标店基础上再次升级,进行“超市+餐饮”深度融合后闪亮登场,并合工坊系列实现多重餐厅的结合模式。2017年1月1日,“超级物种”正式登陆福州,门店单品数量超过1000种,汇集了鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆和静候花开花艺馆8大物种,消费者可以选择多种支付方式。不同于其他业态的单一餐饮项目,此次超级物种将全部工坊系列组合出击,意在打造美食梦工厂,提供海鲜、日式三文鱼、牛排、面包甜品等诸多餐饮服务。保障在提供多样优质商品,打造现代舒适购物空间的同时,满足了消费者多样化的餐饮服务和互动性需求。 

  

  2. 布局O2O:拥抱互联网巨头。 

  

  早在2013年5月,永辉就已上线了电商业务“半边天”,但该业务上线不足两月便停止运营,给永辉的电商业务当头一棒。但永辉不甘于线上业务就此终结,随后又推出“永辉微店”,并提出在年内推出电商大平台,结果还是成为了“鸡肋”:食之无味,弃之有肉。 

  

  在探索O2O模式过程中,传统零售业缺乏自有的线上业务,拥抱电商大佬成为最终归宿。永辉也不例外,2015年8月京东集团宣布以每股9元,共计43.1亿元入股永辉超市。京东在电商运营、物流配送等方面的优势是永辉急需的,同时,在大润发、沃尔玛等大型超市都在自建电商平台之时,永辉也需要资本输血,双线作战已力不从心。永辉将募集资金将全部用于投资连锁超市门店拓展、物流配送中心建设和生鲜冷链物流系统发展项目。

  

  随后,双方宣布在O2O领域首先开展深度合作,永辉超市与京东O2O业务——京东到家正式合作,京东到家APP平台并开始正式运营。首次上线的品类以生鲜和超市商品为主,商品数量达1000个。消费者足不出户,即可在京东到家APP平台上购买永辉超市的生鲜产品,享受3公里范围2小时内送达的便捷服务。永辉超市凭借其供应链体系结合直采直营的模式,在充分保证生鲜产品食品安全的基础上提供给消费者多品类的生鲜商品。京东到家利用自身强大的物流优势、售后客服及平台流量整合,使得消费者购买生鲜更加方便快捷。  优势互补的互联网转型让永辉尝到了甜头,其电商移动端会员同比增长了168%,客单价同比增长了57.55%,基于互联网技术的CRM系统会员画像标签,定制化推送,顾客响应率从原有的12%提升到67%!从此,永辉不再是一家传统的超市企业。  3. 供应链赋能:转型S2b的商业模式。  在当前实体店转型的关键时期,一个叫法被频频提及,那就是“供应链公司”,最早提出这一概念的零售企业却是永辉超市。永辉集团董事长张轩松曾说道永辉要持续转型,未来5 年内的目标是要成为一家食品供应链公司。  在供应链转型上,永辉经历了两个阶段,第一阶段是垂直供应链整合。通过供应渠道的扁平化,尽量去中间环节,用工业化的思维来促进供应链转型,用数据透明化评估、用制度规范整个供应链体系;此外,建立中央厨房等大后台体系,以工业化、标准化来实现供应链的升级。  第二阶段是供应链赋能。通过打造超级供应链后台,为前台的零售终端赋能,建立以“大平台+小前端+富生态+共治理”为新型生态圈,最大程度上适应变化的商业环境。在永辉现有的开放式生态平台上已有面向大众民生的第一集群子平台、面向中高产的第二集群子平台,而将所有资源整合、集成的第三集群子平台暂时缺失,为形成完整的生态环境,目前该平台正在组建。其本质是一种S2b(Supply chain platform To business)的商业模式,即一个强大的、数据化的供应链平台(S),与千千万万个直接服务客户的终端(b)。S和b之间不是单纯的买卖关系,也不是传统的加盟关系,而是“赋能 ”关系。所谓赋能是S运用强大的互联网技术,帮助小b在与客户实时互动方面提供场景化的支持,实现“专、快、好、省”,从而更好地解决终端客户的零售痛点。帮助终端提升溢价能力,削减渠道、促销和产品的成本,在赋能下实现盈利提升。更重要的是起连接消费者作用的b通过自身资源,将品牌商、生产商、广告商等组成生态联营圈,在终端平台上实现互利共赢,利益方也愿意为b的资源买单。  4. 未来的形态:永辉云商!  在终端、互联网、供应链转型并且成果凸显的背景下,永辉并没有就此止步,而是持续探索“云转型”之路。海尔的张瑞敏一直强调“海尔以前是海,现在是云”,并自孜孜不倦地推动着企业云转型;张近东更是将苏宁电器改为苏宁云商,发布了“一体、两翼、三云、四端”的战略:“三云”就是围绕零售本质,把零售企业的“商品、信息和资金”这三大核心资源社会化、市场化,建立面向供应商和消费者以及社会合作伙伴开放的物流云、数据云和金融云。  一向低调务实的永辉超市,在2017的经营计划中,提出推动“云超”、“云创”、“云商”、“云金”四大板块融合发展。 “云超”版块新开Bravo 店超过 100 家,选择性进入新的省份,缩短培育期,提高人效。“云创”版块引导消费升级,继续引领“超市+餐饮”行业转变,继续布局会员店,打造全新的“超级物种”,争取全年开店24家。“云商”版块探索S2b2c的加盟商业新模式大力建设“彩食鲜”中央大厨房。 “云金”版块,战略投资华通银行,积极开展保理、小贷等金融业务。互联网时代“分布式”的用户需求,只能用“云”的结构来整合“分布式”的资源,以满足用户需求。即:将资源集中到一个“云台”上充分共享、随需调用。永辉超市云转型的结果是“资源上云端,链接到终端,终端分布化”,未来变革为永辉云商值得期待。  5. 永辉转型的启示录:转型要趁早,模式要选好。  互联网时代,国内传统企业陷入集体焦虑,志在转型的不在少数,却鲜有成功者。跨出国内,国外的零售巨头,如沃尔玛、家乐福等都尚未成功转型,永辉超市的转型却如同教科书般,作为传统零售企业的成功转型案例,至少给了我们三点启示。

  

  首先,跳出传统加盟连锁,打造赋能型平台。零售商天生就是一个平台型企业,连接双边或者多边市场,互联网时代要从传统的B2B或B2C交易型组织,转变为经营生态圈和生态共建的赋能型组织。通过打造数据化的超级后台“路由器”,通过大数据和云计算,链接前后端,实现将碎片化的需求和“云化”的资源供给高效地匹配。  其次,主动拥抱电商巨头,实现优势互补和资源共享。在转型中,要拿出自己的“长板”与电商巨头打造容量最大的“木桶”。电商巨头建立的线上优势已经牢不可破、无法撼动,线下零售企业无论是自己要打造一个像阿里这样的电子商务平台,还是要打造京东这样的垂直线上渠道,都几乎是不可能。同时,线下零售企业也缺乏互联网基因,需要与相互媾和培育“杂交”的超级物种。  第三,要有破釜沉舟、壮士断腕的决心。转型要趁早,早转早主动,越拖越被动,传统零售企业的转型注定是一条与过去渐行渐远,且让自己面目全非的后会无期之路。正如海尔张瑞敏所说:互联网时代所有企业只有“他杀淘汰”和“自杀重生”两种结局。一但走上了转型这条路,便要风雨兼程,更要乘风破浪。


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